Wat kan de ondernemingsraad doen om tot een succesvol adviestraject te komen?

Gepubliceerd door Stefan Zondag op 21 februari 2019

Voor een succesvolle samenwerking  is het goed om te kijken naar de belangen van zowel de ondernemingsraad als de bestuurder. Soms realiseren beide partijen zich niet dat ze elkaar nodig hebben, maar samen beïnvloeden ze de mate van succes van het overleg.

t kan de ondernemingsraad doen om tot een succesvol adviestraject te komen? Samenwerken loont!

Ondernemingsraden en bestuurders, in een adviestraject hebben zij een eigen rol te vervullen. Maar een eigen rol betekent niet dat samenwerken onmogelijk is. Sterker nog, misschien kan de eigen rol van ondernemingsraad en die van de bestuurder versterkt worden als zij tot op zekere hoogte samenwerken! Wanneer bestuurder en ondernemingsraad in de basis goed met elkaar overweg kunnen en er overeenstemming is over hoe het adviestraject kan worden doorlopen, komt dat uiteindelijk ten goede aan de inhoud. Als de samenwerking minder is, gaat tijd verloren aan het investeren in de relatie en discussiëren over het verloop van het adviestraject. En dat leidt voor beide partijen af van de inhoud. 

Download ons artikel over meer invloed krijgen op de besluitvorming1. Begin met een goede relatie
Dat bestuurder en ondernemingsraad verschillende belangen hebben, is algemeen bekend. En dat moet vooral zo blijven. Maar wanneer beide partijen die verschillende belangen van elkaar herkennen en erkennen, helpt dat enorm als zij samen voor een uitdaging komen te staan. Hierover praten in een stadium dat het water nog niet aan de lippen staat is het devies. Investeer op dat moment in het opbouwen van een goede onderlinge relatie waarbij verschillen tussen beide partijen worden geaccepteerd zodat deze in een latere fase gerespecteerd kunnen worden. En dat hoeft zeker niet in een formele setting. Juist wanneer bestuurder en ondernemingsraad in rustige tijden op informele wijze elkaar leren kennen, kan dit in spannende tijden voor beide partijen goed uitwerken.

Voorbeeld uit de praktijk

Veel ondernemingsraden starten in hun zittingsperiode, bijvoorbeeld als onderdeel van de eerste gezamenlijke training, met een Benen-Op-Tafel-overleg met de bestuurder. Tijdens een dergelijk informeel overleg staan vaak drie vragen centraal:
Wie is wie (zowel privé, zakelijk als in de rol rond het OR-werk)?
Welke (grote) organisatieontwikkelingen worden verwacht voor de komende zittingsperiode?
- Hoe gaan we (ondernemingsraad en bestuurder) met elkaar samenwerken?


Vaak wordt het afgesloten met een gezamenlijke lunch of diner waardoor er ook in een andere setting doorgesproken kan worden over de vragen. Dit maakt dat ondernemingsraden daarna gemakkelijker in gesprek kunnen en durven gaan met de bestuurder over een breed scala aan (samenwerkings)vraagstukken.

2. Zaai door in het adviestraject
Ook het afspreken van de manier waarop het adviestraject doorlopen wordt, kan tot op zekere hoogte voorafgaand gebeuren. Wat zijn over het algemeen normale doorlooptijden, welke vergaderingen zijn verplicht, welke partijen moeten worden gehoord etc. Allemaal aspecten die te maken hebben met het adviestraject welke misschien wel voor 90% van tevoren geregeld kunnen worden. Als zowel bestuurder als ondernemingsraad op die 90% alvast samenwerken als het er echt toe doet en slechts discussiëren over laatste 10% van de 'trajectdetails' dan komt dat ten goede aan de inhoud!

Voorbeeld uit de praktijk
Sommige ondernemingsraden plannen tijdens een adviestraject een bewust moment in om, los van de inhoud, te praten over ‘hoe het nou eigenlijk loopt’. Doordat dit moment opgenomen is in de planning, is dit voor niemand een verrassing en kan er ook gestuurd worden dat het gesprek daadwerkelijk gaat over de samenwerkingsvraagstukken in het betreffende traject. Overigens kan deze taak ook opgepakt worden door een kleine (project)groep binnen de ondernemingsraad. Het heeft wel wat weg van de zogenoemde retrospective die in organisaties en ondernemingsraden wordt gehouden die agile werken.

3. Oogst op de inhoud
Met een goede relatie en een (redelijk) duidelijk adviestraject kan alle energie worden gestoken in de inhoudelijke discussie. En ook op dit onderdeel kan (meer) samenwerking uiteindelijk leiden tot meer invloed. In een vroegtijdig stadium de inhoudelijke ideeën van de OR delen met de bestuurder (voordat plannen zijn uitgewerkt tot voorgenomen besluiten) leidt tot voorgenomen besluiten waar een deel van de invloed van de ondernemingsraad al in terug te zien is. Voor een bestuurder geldt het omgekeerde ook. Als hij de ondernemingsraad in verschillende tussenstappen al om inhoudelijke adviezen vraagt, is er over het algemeen meer ruimte om nog wat te doen met die adviezen dan bij een advies achteraf.

Voorbeeld uit de praktijk
In de eindfase van een adviestraject heeft de bestuurder er veel aan wanneer hij het advies van de OR een-op-een over kan nemen. Kan hij dat niet dan volgt er sowieso een maand waarin niet uitgevoerd mag worden. Er zijn OR’en die, mede hierdoor, werken met een conceptadvies. Dit concept wordt besproken met de bestuurder (die op zijn beurt ook een conceptbesluit deelt met de OR) en er wordt gekeken hoe beide stukken ‘meer naar elkaar toegeschreven kunnen worden’. Voor de OR een extra kans om op de inhoud meer binnen te halen, voor de bestuurder een extra kans om de kans op opschorten te verkleinen. Samenwerken dat zijn weerslag heeft op de inhoud! 

Samenwerken leidt misschien wel tot meer invloed maar het is belangrijk om in de hiervoor geschetste driedeling aandacht te hebben voor de beeldvorming en de positie van beide partijen. Denk eens aan ondernemingsraden die eerst door de bestuurder in de watten worden gelegd en daarna een erg controversieel voorgenomen besluit moeten beoordelen. Of aan ondernemingsraden die steeds op kleine onderdelen adviseren en denken invloed uit te oefenen en het grote geheel uit het oog verliezen (en daarmee hun echte invloed). Samenwerken tussen bestuurder en ondernemingsraad kan maar het is belangrijk om er zorgvuldig en zuiver mee om te gaan.
 
Tips
Samenwerking tussen bestuurder en ondernemingsraad kan leiden tot meer invloed en betrokkenheid. Op de drie gebieden enkele do’s en dont’s:

Do’s:
  • Relatie
    - Investeren in een ‘rustige tijd’
    - Oprecht investeren 
  • Adviestraject
    - Duidelijke werkafspraken
    - Ruimte nemen voor uitloop
  • Inhoud 
    - In een vroeg stadium inhoud delen
    - Hou de grote lijn (ook) in de gaten 
Don'ts:
  • Relatie
    - Chanteren
    - Ondoorzichtig handelen
  • Adviestraject
    - Alles dichtregelen
    - Vooruit lopen op bepaalde toekomst
  • Inhoud
    - Alleen focus op details
    - Onduidelijke adviezen / afspraken

Ervaren hoe je op een constructieve manier het overleg met de ondernemingsraad aan kunt gaan en zo de werkrelatie optimaliseert?  

Schrijf je in voor onze training management & constructieve medezeggenschap


Op de hoogte blijven

Elke maand tips, nieuws en inspiratie voor de OR, bestuurder en HR-manager.

Populaire blogs